这位「零瑕疵战略坚定信仰者」的Uber拯救之旅，正悄然拉开序幕 | 深度

「我是零瑕疵战略的坚定信仰者。」Uber CEO Dara Khosrowshahi 说。

零瑕疵的概念，源自于武器制造行业。为了打破行业内战争时期对热门武器允许出现微小失误的习惯，武器制造商洛克希德·马丁公司的一名质量控制经理 Philip Crosby 提出后来被他称为「零瑕疵」的哲学理念。

很快，它就成为管理上的一个热词，尤其是在航空和汽车行业。因为在这些行业，一个有瑕疵的密封垫或者一个不牢固的轴承，就有可能酿成一场灾难。

在阿波罗项目进行期间，NASA 甚至还颁发了零失误奖，奖品是一个锡制的宇航员，站在月球上，胸前刻着字母「ZD（代表 Zero Defects，零瑕疵）」。

而当 Dara Khosrowshahi 将「零瑕疵」基因带入 Uber，会有什么改变？

Dara Khosrowshahi 是谁？

Khosrowshahi 出生于伊朗一个富裕的家庭，1978 年伊朗革命期间，他与他的父母和两个兄弟逃离了伊朗，在纽约韦斯切斯特州定居。

从布朗大学（Brown University）毕业后，他在私营银行 Allen & Company 担任分析师，后来进入 Barry Diller 的互联网控股公司 InterActiveCorp。他在这里成名。

2002 年，911 恐怖袭击之后，IAC 收购了 Expedia 的股权。Expedia 经历了短暂的运行停滞之后，Khosrowshahi 从 2005 年开始一直在这家出行服务公司担任 CEO。

2018 年 1 月的一天，天气略显阴沉，在 Uber 旧金山的总部，Khosrowshahi 靠在椅子上。此时，他刚接手 Uber 仅四个月。他放弃了稳定的工作，接手在当时几乎是丑闻和不守法规代名词的 Uber。

他开始平息人们对前任 Travis Kalanick 留下的怒火，Khosrowshahi 认为，Uber 当前最需要的就是上世纪中期的质量控制哲学。

不能不说，这有点奇怪。

科技公司一般都是站在零失误的对立面。写出新的代码，进行测验，找出问题，然后重新修正。正如扎克伯格在 Facebok 成立初期说的那样「快速行动，打破常规」。

更加令人觉得不可思议的是，极少公司能像 Uber 这样发展的如此迅速，打破了如此多的常规。

短短九年时间，Kalanick 的公司从一个模糊的概念发展如今遍布六个大陆，超过 600 个城市，价值 540 亿美元的业务，任何人都可以掏出手机进行叫车。

它不断增加新的服务：今天 Uber 让一起拼车去上班变成了一件很简单的事情，还能让 Dos Toros 的卷饼在到达您的餐桌时仍然很热。

 Kalanick 的 Uber 不仅满足于仅仅取代出租车，它们开始研发自动驾驶汽车和自动驾驶卡车，甚至还为飞行电动汽车设立了一个研发部门。

在这个过程中，这家公司可谓是麻烦不断。

它忽视甚至破坏法律法规；它消费司机的忠诚度，使他们在承包商制度下感觉受到了不公待遇；饱受非议的工作文化，更是放大了硅谷糟糕的氛围。

当投资者在 2017 年 6 月要求 Kalanick 辞职时，观察人士称 Uber 是世界上运作机制最差的创业公司。

但在其他人都将 Uber 的困境看成是硅谷罪有应得的一个象征时，Khosrowshahi 看到了一些正面的东西：一家高科技公司发展的速度太快，面临如此巨大的体量和麻烦，公司体制自然难堪重负。他表示，很长时间，公司的指导原则都是增长，而不是质量。

48 岁的 Khosrowshahi，花白胡子，修建的很整洁。1 月的一天，他穿着一件长袖黑色圆领毛衣，黑色长裤，一双休闲鞋，搭配着一双条纹袜子，颜色鲜亮。与做事慢慢悠悠的卡兰尼克形成鲜明对比，他坐姿笔直，两条腿搭在一起。

 在 Khosrowshahi 接棒 Uber 后，他对 Uber 的愿景就是要求人们每天都能正确地做好自己的工作。

2005 年，由 Khosrowshahi 掌权的 Expedia 脱离了 IAC。

「这个工作在于平常的一点一滴，」他说。

当时，Khosrowshahi 所指的是需要不断完善一些小的问题，比如乘客等待的时间要比应用程序承诺的时间长几分钟。面对这种技术问题，司机也无能为力从而导致更大的声誉问题。

然后，在三月中旬，出现了一场真正的灾难。

一辆在自动驾驶模式下运行的 Uber 汽车在亚利桑那州坦佩市的街道上撞死了一名女子。几个小时后，公司宣布暂停对无人驾驶车辆的测试。

在这篇文章发表的时候，究竟出现了什么问题，或者说如果有质量控制是否就会有不同的结果，公司尚未给出官方回答。但突然间让人觉得，在每一个时间点上做好对的事情似乎都变得更加重要。

早期的公司文化造就了 Uber 在发展的高速路上开始麻烦缠身。

Uber 的故事广为流传，几乎成了一个寓言：

Kalanick，一个 Ayn Rand（作家）的读者，一个自以为是的人，伙同朋友创办了一项服务，以便朋友们可以再旧金山到处游荡。

Uber 一路突破人们的期望，成为了一个新型的公司，鼓舞了一大批创业者复制 Uber 的模式—「模仿 Uber, 打造自我」，在这些模仿者中，也出现了直接的竞争者如 Lyft, 滴滴等。

这家公司展示出了一种文化，使得几乎任何事情都可以被接受。

2013 年，在迈阿密举行活动期间，公司写了一封邮件告诫员工不要玩的太过火。Kalanick 当时表示：

「公司没有这么多预算把每个人都从监狱保释出来。不要成为那样的人。#clm」。

clm 是一个网络用语，全称是「career limiting move」（事业限制行为）。这句话的潜台词就是：不好的行为不会限制你的事业，只要不进监狱就行。

Kalanick 也使得公司滋生了偏执和怀疑的暗流。他让建筑师在死胡同的走廊尽头设计了一个会议室，几乎很难找到。玻璃隔板经常被纸覆盖，在这个办公室工作的人有权开启一项公司其他人都不知道的新项目。

这种密谋的行为还延伸到公司外部。

Uber 前安全雇员 Richard Jacobs 称，2016 年该公司侵入竞争对手的网络，在他们的平台上冒充乘客，秘密记录人们的行为，并在内部使用的加密应用程序 Wickr 上进行沟通，正如 Jacobs 的律师去年 5 月份在一封信中写的那样「以便破坏非法或不道德行为的证据」。（Uber 表示，这种说法无法证实，但它一直希望能「坦诚和公平地展开竞争」。）

对卡兰尼克来说，任何不安全感的外部流露都是不妥的。他没有表现出来，也不能容忍其他人表现出来。面对矛盾，他依然勇往直前，这种态度帮助公司打入了新的市场，激励员工长时间投入到工作中。

但当 Uber 各种矛盾开始凸显的时候，这种做法就不再有权威性，比如在 2017 年初的莽然行为。

Kalanick 权威的最终瓦解是在川普就选总统的那周。

1 月 27 日，川普签发行政令，禁止 7 个主要穆斯林国家的人们进入美国。抗议席卷了各地，纽约城的出租车司机在肯尼迪国际机场进行了一个小时的罢工抗议这一禁令。

然而，Uber 却让它的司机继续工作，更加让人们觉得这个公司就是一个只顾赚钱的公司形象。一场「卸载 Uber」的社交媒体运动在网上展开，超过 20 万人注销了他们的账号。

从此以后，事情可以说是每况愈下。

2 月份，Uber 的一名前工程师 Susan Fowler，发表一篇博客声称，经理对她进行性骚扰，当她向人力资源进行投诉时，公司不仅不作为，还欺骗她说其他女性也有举报过他的不当行为。

她在博客中写道，公司袒护性骚扰者，只是因为他们有「更高的职位。」

几天以后，另外一场危机又接踵而至。

谷歌母公司 Alphabet 自动驾驶公司的 Waymo 对 Ube 提起诉讼，控告其偷窃公司交易机密和技术。

3 月份，《纽约时报》披露，Uber 采用一个秘密的软件工具规避政府监管。同一周，又爆出一段视频，在一辆 Uber 高级黑色汽车的后排，Kalanick 双腿张开，两名女性陪坐左右。

即便是四面楚歌，Uber也没有现行制度可以解决问题

在长达六个月的时间里，Uber 人力资源总监的职位一直处于空缺之中。曾在谷歌快速发展时期就职的 Liane Hornsey 最终于 1 月份加入 Uber，三周之后 Fowler 就在网上发布了帖子。

Hornsey 回忆道，那时她才意识到未来任务的艰巨。Kalanick——在 2014 年接受 GQ 采访中 Kalanick 将其初创公司称为「妞步（Boob-er）」，因为 Uber 让他「桃花大盛」——对 Hornsey 承诺事情将会向好的方向发展，她坐在台上看到员工中弥漫着各种情绪。

「有人在哭，」她回忆说道。

在接下来的几周时间里，Hornsey 数次组建了听证小组。

许多人都开始汇报自己曾受到的不公，但是也有一些人在为 Kalanick 辩护。Hornsey 收到了 215 份有关性骚扰、歧视、欺凌或者报复的投诉。随后超过 20 人被辞退。

随着 Kalanick 和董事会长期不和的报道见诸报端，公司的中层管理者们一直努力维持着 Uber 认知中的「市场」——以公司技术为媒介的司机和乘客网络。

曾在产品部门工作的 Daniel Graf 回忆了这段时间「不间断的消防演习」。

他的团队明白问题所在：Uber 应用程序的技术基础需要进行全面的革新。Uber 已经针对小型服务建立了相对应的技术体系，随着公司规模的扩大，技术也随之迅速增加，因此必须对技术基础予以加强和重建。

同时，高层管理人员在不断离职。在前产品部门负责人突然离职后，Kalanick 要求 Graf 领导产品部门。6 月 20 日，在与董事会长期斗争后，Kalanick 从 Uber 离职。

「在一周内，我换了三个不同的老板，」Graf 说道。对 Uber 来说，这是一段动荡的时期。

Hornsey 和 Graf 均被提名进入由 14 人组成的执行领导人团队之中，在公司董事会寻找新任 CEO 期间，该团队负责公司的运营管理。

其中即有一些像 Hornsey 之类的新人，也有一些人像 Graf 一样因为上司离职或被解雇而获得提升。

在这 14 人之中，有一些是 Kalanick 的支持者，他们觉得虽然 Kalanick 是一个好斗的混蛋，但是他的远见对于 Uber 未来的发展至关重要。除了自己的公司之外，很多人对 Uber 并不了解。

让这个团队领导一家快速发展的科技公司并没有为它带来什么出彩之处。生意一片混乱；在不到一年的时间里，Uber 在北美市场的份额下滑了约 10 个百分点。

领导人团队认为 Uber 把手伸的太远了。它需要解决基本的问题。

「我们立即叫停了 100 个项目，」Graf 回忆道。不过他们优先考虑了一个为司机建立新的手机应用的项目，代号为 Carbon。

尽管如此，无论是管理者、司机还是乘客，Uber 已经成功地引起众怒，要知道，Uber 对自己司机的待遇做的尤其糟糕。

司机们抱怨说根据 Uber 的定价系统他们根本就赚不到钱，自己受到的是承包商的待遇，根本就不是员工。他们已经对不断变化的服务规则表示了抗议。

但是令他们沮丧的是，Uber 公司没有人来帮助他们迅速地解决问题。从最乐观的角度来看，Kalanick 似乎直接忽视了他们，而最坏的情况是 Kalanick 暗示司机最终将会被自动驾驶汽车所取代。

到 2017 年初，Uber 意识到公司存在一个问题。

根据新闻报道，在注册成为 Uber 司机的人中，一年之后仅有四分之一的人继续工作。Uber 没有为司机提供便利。自 2015 年以来，Uber 就一直没有修改其驾驶员应用程序，反而却增添了一些新的服务功能，比如 Eats（让司机运送食物）。

为了找到确切的路线，司机必须在 Uber 以及地图应用中来回切换，这一举措使得司机与 Uber 公司之间产生摩擦，并造成了司机的挫折感。任何一个错误都会耗费时间——乘客在来来往往的十字路口的另一边等车；拼车的人在不同的地方下车，因为对司机来说，时间就是金钱。

Carbon 的目标设定为司机新开发的应用，也就是要培养一种高效的驾乘方式，减少司机流向 Lyft 的机会。

但 Uber 却没有办法快速推出这款驾驶员应用程序，甚至连稍微提升开发速度他们都做不到。就像 Graf 发现的那样，该应用的底层技术需要全面重建。

除了要建立坚实的技术基础之外，还有更多需要解决的问题。

为了达到最高效率，Uber 需要创建了一个与世界同步变化的精确地图。某个地方的道路正在施工。某条路上发生了小型交通事故阻塞交通约一个半小时。这些意外情况的发生都会减缓驾驶员的速度。Uber 提供实时乘车服务。

在亚马逊上订购一个货物，你希望它明日到达。而在 Uber 上预定一辆汽车，你会希望司机已经在路边准备好等你上车。

随着新的食品快送和拼车服务的上线，司机面临的挑战也呈指数递增。

比如司机正在递送一份汉堡。请问他们怎么在公寓大楼中精准的找到某一栋建筑物 7 楼的一间公寓呢？在送餐的时候驾驶员在哪里停车呢？

简单地在三维空间中定位客人，这个挑战的难度相当大。

作为一个乘客，当你打开应用的时候，蓝点代表着你现在所在的位置。如果你使用 Uber 有一段时间的话，你也许会发现这个蓝点的位置比以前更加精确了。

但是它仍然常常与你现实中所在的位置相距甚远，尤其是在你身处密集城市中时这一现象尤为明显。

Uber，更确切一点说，Danny Iland 和 Andrew Irish（2016 年，两人的初创公司 ShadowMaps 被 Uber 所收购）正在研究这个棘手的问题。

然而，Khosrowshahi 谨慎的节奏也让一些人不满。

地图服务通常要使用政府所拥有的全球定位系统，但 Iland 解释过，GPS 是专为飞机飞行、船舶出海这样的事情设计的。建筑物可能会阻止手机接收卫星信号，这可能会导致手机错误地识别你真实的位置。

Uber 和许多其他制图公司一样，试图通过地图匹配来解决这一问题，地图匹配将 GPS 数据与多种来源的地图软件相结合，从而推测出你所在的位置。

但是这种技术还远谈不上完美。

Iland 和 Irish 在创建 Shadow­Maps 公司的时候还是加州大学圣芭芭拉的博士生，现在他们采取了与地图匹配不同的处理方法。

他们将手机节接收到的信号叠加到 3 维地图上——这种技术被称为遮挡建模——这样他们就能看到哪些卫星的信号能够直接传达到你的手机。

他们将这些卫星的数据点相结合，更准确地猜测到你的位置。这一过程甚至可以正确识别出你在道路的南侧还是北侧。

这只是 Uber 正在开发用来改进地图和导航的技术之一。另一种技术将使用数字图像来提高驾驶员对到达时间预判的准确性。另一个团队正在努力提升司机的导航系统。

Carbon 需要优雅地结合这些努力，这一过程至少需要 18 个月。

但在 2017 年，竞争对手们试图引诱那些对 Uber 心怀不满的司机转而为他们服务，Uber 开始按照司机的想法引入一系列微小的改动。

乘客现在可以给驾驶员小费，驾驶员也可以每天提前接下几个乘车订单来更好地安排一天的生活，这项功能被称为 Star Power。

Uber 同样提供了一条专用的电话线，以便司机可以与客服代表通话，不用再向以太网发送紧急邮件。

这些变化让 Uber 多花了一些时间构建和测试 Carbon，但同时也引入了一些小问题。

今年夏天，新的功能改变了供需之间的微妙平衡，在一些市场上，客人等车的时间变得更长了。

起初很难找出究竟是哪些功能导致了这一现象的出现。然后，8 月份，Uber 推出了 Star Power 的功能更新，让司机选择 6 个日常目的地。

比如，如果司机想在下午 3 点左右在孩子的学校附近结束工作，他们可以请求向这个方向行进。

这个想法不错，也有很多司机在使用它。但是逐渐地，允许司机选择这么多每日目的地就成了一个问题。

Star Power 的更新是在 Khosrowshahi 担任 Uber CEO 的同一个月推出的。他依靠产品团队解决乘客等待时间延长这一问题。

一月份的一天，在 Carbon 推出前的三个月，高级产品经理 Yuhki Yamashita 开始了一个关于驾驶应用程序的演讲。

六位工程师和产品经理围坐在一张生活式的黑色胡桃硬木桌旁。一名团队成员通过洛杉矶办事处的电话会议参与了演讲。Yamashita 的上司 Graf 同样在场。

在对 Carbon 进行个长达数月的测试后，他们最终得到了 Carbon 的测试版本，该版本已经和司机一起进行了现实测试，他们准备向 Khosrowshahi 展示这一成果。

在 Yamashita 描述司机对这款应用改进功能的反应时，Khosrowshahi 身体前倾，手肘支在桌上，手撑着下巴，眉头越皱越深。他似乎有些担心。

记住，在 Uber 的术语中，「市场」是收集和处理数据从而确定 Uber 一切工作方式的平台——从价格制定再到司机鼓励路线等一切大小事宜。

Khosrowshahi 在 Yamashita 的演讲中插了句嘴，询问有没有什么新功能可以「对市场产生效果」。

Yamashita 肯定地回答说，任何功能不论多少都可能改变市场的动态。

他描述了一个新的弹出式气泡，意在预测驾驶员距下一次乘坐请求的分钟数。如果等待时间过长，司机可能会去不同的地区或用竞争对手的应用。每天 300 万的司机要完成 1500 万次的乘车，任何一个小的改变都会在系统中掀起意想不到的涟漪。

Khosrowshahi 提醒大家，新技术平台起初通常是一场灾难。为什么要引入新功能来制造那些困难？

「我知道我们认为它们非常酷，但首次推出时我会去掉一些功能，这些功能可能会影响市场。如果发生什么，我们也不知道原因。」他说。

Yamashita 和坐在桌角的 Graf 交换了一下眼神，开着他的笔记本电脑。团队中的大部分人都面无表情。慢慢将产品推向市场可不是这家公司在过去几年中成长为超级独角兽的秘诀。

Yamashita 已经注意到团队测试了该应用 12 周。他们向六个城市的 500 多名驾驶员推出了测试版。他们已经开始 ride-along，并在工程师和驾驶员之间建立了 WhatsApp 聊天。

这比他在 Uber 三年做过的测试要多得多。「通常我们只做 A/B 测试，认为可以之后开始推出。」他说。

他仍不为所动。

Khosrowshahi 宁愿慢慢地达到完美，而不仅仅满足于相当好。换句话说，就像零缺陷。

但是，这些价值观与 Uber 工程师的工作方式是十分矛盾的，即使人们坐在桌前想换种方式工作，他们也不知道如何去做。

会议结束后，Yamashita 和 Graf 默认了。Graf 建议可以更加从容地推出。

「让我们看看我们是否可以更多地筹划它」。这表明他们暂时做出了妥协。

Dara Khosrowshahi 是否能成为卓越而富有远见的产品领导者？

我们在一月份谈话时，Khosrowshahi 承认他只是刚进入 Uber 的产品策略。

他最初忙于处理公司的许多紧急情况：Waymo 起诉；伦敦对 Uber 禁止等。

一月份，Uber 股东同意将价值 80 亿美元的股票出售给 Softbank 领导的一批投资者。此次交易还取消了提高包括 Kalanick 在内的一些董事会成员决策控制力的超级表决权。

几周后，该公司解决了与 Waymo 的诉讼，并根据对 Uber 的估值，向 Waymo 支付了 1.63 亿至 2.45 亿美元的公司股份。

这些问题过后，Khosrowshahi 已经准备好他关于质量的理念。

二月份，他的代理人参加了一次全体大会，向公司的 18000 名员工强调驾驶员或乘客投诉与预订车辆的比率这一指标的重要性。

他告诉他们，2018 年，这个指标要减少很多。（他不会指定公司 2018 年的目标，但他很严肃地说：「零就是零」。注意：即使 Pershing 也不是零缺陷。）他认为这个比率是一个很好的指标，因为它只有在操作、技术和客户服务一起作用时才会得到改进。

他说：「这是一个统一体。」

在 Expedia，他致力于减少类似的投诉指标，这一经验巩固了他的信念：改进了措施，销售额就会随之增加。

我交谈的对象中，没人认为 Khosrowshahi 有魅力。

一月份我在一次全体会议上看到了他，他在台上用不到五分钟的时间来介绍发言人，然后和同事一起站在墙边，双臂交叉，显然是在听。

他的观点「驾驶质量和驾驶新功能一样重要。」正如他告诉我的那样，提供了一个坚固的保证，但他从容的速度让一些人不爽。

在产品团队里，尤其是他的敏锐度还存在一些问题。尽管他是电子工程的学位，但他是一名商人。

一位前任执行官告诉我，很多人「正在仔细观察 Dara 是否能成为卓越而富有远见的产品领导者。」

一位十分支持新领导层的现任员工说，他仍然怀念在 Kalanick 手下工作时的肾上腺素。Khosrowshahi 的 Uber，人们的晚饭在家里吃。

也有人认为 Kalanick 创造的文化最坏的一面不可能轻易地根除。

最近一位离职的老员工说：「从绩效考核的方式到分配奖金的方式，大家都会被激励去不断地陷害和削弱对方。大家被激励成了混蛋。」

在六个月的时间里，这些没有变化，即使有了新的绩效评估指标、新的领导层，第一次把事情的重点摆正位置。

已经有一些人走掉了。开始 Carbon 开发的 Aaron Schildkrout 在十二月辞职，现在在新西兰。二月，Graf 宣布他也要离开了。

Graf 的事被证明是一个大错。

后来找来被公司雇来添补 Graf 位置的家伙结果被发现当时就没有为亚马逊工作，他在 2017 年就辞职了。然而在为关键管理职位提供备选方案之前，公司就应该了解这些信息。

在为关键管理职位提供报价之前就应该了解的信息。

Kalanick 也没有完全消失，他不再有超级表决权，但他仍然在董事会。Khosrowshahi 一月份告诉 CNBC，两人关系「不错，但很紧张。」（Kalanick 拒绝接受采访）

去年的大部分时间里，Uber 公司开发自动驾驶汽车时受到严格审查，该公司被指控窃取了 Waymo 的技术。我在二月初的的一个早晨与该部门的负责人 Eric Meyhofer 进行了交谈，当时他正在为案件一做准备。

他说诉讼的分心使团队变慢了，「这就像拉锚一样。」

解决了这个问题后 Uber 松了一口气，但随后三月份又发生了致命事故。

在坦佩警察发布一个女子被 Uber 沃尔沃撞到的 dashcam 视频之后，一些学者认为自动驾驶技术应该能够防止事故发生。而且汽车的操作人员，在事故发生之后没有及时阻止。

事件表明存在更深层的问题。纽约时报报道，基本操作就有问题。对比那些完成全自动驾驶项目的公司来说，他们车上安全员需要更加频繁地干预车辆。

据路透社报道，Uber 的沃尔沃缺少足够的传感器，所以存在盲区。（Uber 的发言人表示：在开发自动驾驶技术时，「安全是我们的首要考虑因素。」）

三月底，亚利桑那州州长 Doug Ducey 要求 Uber 无限期地暂停其在该州的道路试验。因为它「无可置疑地不遵守」优先考虑公共安全的义务。

事故和 Uber 的行为成为了一个政治问题和企业问题。该公司打算在 18 个月内提供无人驾驶汽车，但在停止汽车测试的情况下，实现的可能性不大。

今年一月，我和 Khosrowshahi 谈话时，他还没有走访菲尼克斯的自动驾驶操作或匹兹堡的半自发群体（他将在三月首次出访）。与其它不紧急的问题一样，他还没有去那里。

但他一直在思考自动驾驶软件产品测试所面临的特殊挑战。

「软件里，极端情况（edge case）是一个 bug，可以追踪一个 bug 然后修正它。但在自动驾驶方面，极端情况是事关人命的事故。」

坦佩事件只是希望避免的那种极端情况，事故一旦发生，没有人能够修正。